國際化程度和出海正相關。 2024年是中國車企出海的大年,全年出口585.9萬輛,較去年同期成長19.3%。奇瑞和上汽兩大龍頭車企的出口均超100萬輛。中國車企正在世界舞台嶄露頭角,但是距離真正的國際化車企還有距離。
羅蘭貝格合夥人周夢茜告訴《財經》,對汽車產業而言,要成為真正的國際化汽車公司,需要建立經營指標(營收佔比、海外佈局廣度和深度)和能力指標(銷服模式和版面、本地產供、品牌影響、組織前置、ESG)兩大類能力。
市場研究機構TrendForce發布數據顯示,2024年前第三季全球前十大汽車集團佔了全球汽車市場的65%份額,其中豐田市場佔有率達12.4%、大眾集團市場佔有率為10.1%。而中國自主品牌比亞迪入圍前十,市佔率為4.3%,其中大部分來自中國市場。
在海外市場覆蓋的廣度上,中國頭部企業已在全球可進入的190個國家和地區中實現了絕大部分的覆蓋範圍。但覆蓋深度上,包括重點地區市佔率的提升,還有空間。
市場滲透率之外,目前國際化車廠都具備全球各地的知名度、產銷供網路佈局能力、ESG等能力。而中國車企由於起步晚,儘管目前進入了大多數國家市場,但是體系能力尚在建造的初期階段。
不可否認的是,中國必將誕生世界級車企,問題是:是誰?什麼時候?
70年代的「產品經理」豐田
強龍難壓地頭蛇。全球第一大車企豐田,也曾面臨海外擴張折戟的情形。
二戰之後,豐田汽車就開啟了以出口為導向的海外策略。 1957年起,豐田向美國出口皇冠車型,一度銷售達萬輛。然而一系列產品問題開始暴露,動力不足、高溫運轉時引擎抖動、高速情況下動力下滑,使得豐田逐漸被追求強動力的美國消費者所拋棄。
豐田高層在回憶「美國夢」時曾這樣形容:「我們的夢想,就像一個有洞的氣球,慢慢沒氣了。」1960年豐田暫停向美國出口相關車型,出海首戰折戟。
70年代石油危機的到來,又給了豐田一次機會。美國小型車市場開始崛起,德國福斯憑藉著甲蟲車款逐漸佔領美國小型車市場。而擅長做節能小型車的豐田發現,福斯車型有暖氣設備不好、後座空間太小、內部裝潢差等問題,美國消費者抱怨聲很高。
豐田進一步研究發現,美國人隨著生活水準的提高,咖啡成為日常消費,然而車上沒有放置咖啡杯的位置,一開車就要丟棄咖啡。為此,豐田在新車型上發明了杯架,解決了出行中的小痛點。
帶有差異化特色的卡羅拉等車款被引進美國後,果然一炮而紅。在1970年代後期,豐田成功躋身美國銷售前四汽車品牌。現如今豐田已成為全球第一大車企,同時海外市場銷售佔集團總銷售量的80%。
時代機會永遠催生新的品牌。隨著環保主義的興起,特斯拉抓住了風口,開始推動全球化進程。
在美國本土市場佈局後,特斯拉開始進軍海外。與豐田相同,一開始特斯拉也採用了小規模出口的方式,並且專注發達地區具有強烈環保意識的富裕消費群體,比如環保主義盛行的歐洲市場,其將豪華電動車Model S和Model X推向願意支付高價的早期嚐鮮者。
百公里加速僅需2秒的車型、能自動駕駛的車型,讓特斯拉的產品從一眾傳統車型中脫穎而出,吸引了數位變革時代的消費群體。
例如特斯拉最吸引人的自動駕駛能力,可以實現在雪地行駛中無需人工幹預,能夠自動駛出車庫並準確停入車位,還能實現自動倒車進入超級充電樁車位等場景。
在燃油車欠缺的智慧化功能點上,特斯拉持續建構差異化競爭力。例如透過OTA空中升級技術,特斯拉不斷更新車輛的軟體系統和功能。
隨後,特斯拉透過Model 3和Model Y車型降低了購買電動車的門檻,使特斯拉能夠覆蓋更廣泛的收入階層。
同樣,差異化也是本輪中國車出海的新方式,其中最核心的詞是具有競爭力的價格、高品質。
進入歐洲市場的比亞迪、蔚來、小鵬等,賣到了3萬歐元,甚至9萬歐元以上,遠超中國本土,相較於歐洲品牌推出的同價位汽車,其配置處於領先地位。
中國新能源車通常配備豐富的高端配置,如空氣懸吊、Nappa真皮座椅、全景天窗、自動停車、智慧駕駛輔助系統等,即使是中低階車型也能提供較好的配置體驗,讓消費者花更少的錢享受到更多的便利和舒適。
德國人在體驗中國電動車後也認為,一些只有在賓士等高端品牌上才有的質感和配置,在中國汽車上變得十分普遍。一位德國車主告訴《財經》,先前開了6個月特斯拉,儘管這台車節能高效,性能優越,但自從開上蔚來ET7後,更好的配置和體驗讓他只想開中國品牌新能源車。
即便德國消費者對自己國家的品牌懷有很深的忠誠度,可在新能源汽車這方面,他們也開始重視品質以及性價比。
這些產品的上市,推動了中國車企的市場佔有率提升。以競爭激烈的歐洲市場來看,汽車數據公司JATO Dynamics數據顯示,2024年11月,大眾集團、斯特蘭蒂斯、雷諾集團、寶馬集團和梅賽德斯奔馳集團佔據了65%的市場份額,日本企業市佔率為13%,韓國市場佔比為7.5%,中國車企市場佔比為6.7%,美國車企市場佔比為5.9%。
馬斯克教你如何做新時代的品牌建設
性價比不等於低價,海外市場需要的是一定價位區間裡高品質、高配置的車,犧牲品質的低價只會讓中國車出海重蹈覆轍。
早期中國汽車出海強調的是低價格,加上先前技術能力不強,產品品質欠佳成為中國車企標籤。歐洲市場用cheap car(便宜的車)來一語雙關,即cheap等於便宜,又等於品質差。
例如,部分國產車在海外碰撞測試中成績不理想,如出現正面碰撞時座艙嚴重變形、氣囊未能正常打開,側面碰撞時B柱嚴重變形,以及行人保護測試中對行人的頭部和下肢造成嚴重傷害等情況,使得海外消費者對中國汽車的安全性能產生質疑。
可靠性不足也是一大問題,一些中國汽車在長期使用過程中容易出現故障,車輛的耐久性和穩定性不夠,例如車身異響、零件過早磨損、電子系統故障等問題時有發生,影響了消費者的使用體驗和對產品品質的信任。
在本輪出海過程中,國內車企也充分認識到了產品品質對於品牌和口碑的重要性,一款低廉但可靠性差的產品是不會獲得當地消費者長期認可的。
奇瑞國際公司總經理張貴兵坦言,中國汽車走出去應該開始做品牌做形象,不能在同業之間靠價格戰拼個你死我活。
比亞迪海豚、海豹,蔚來ES6,零跑C10,奇瑞歐萌達這幾年都成功通關成人保護、兒童保護、弱勢道路使用者保護、安全輔助四項嚴苛測試,陸續獲得歐盟新車安全評鑑協會(Euro NCAP)五星安全評級,一改歐洲人對於中國汽車品質不佳的印象。
此外,與當地市場連結性弱,也是中國車企早年出海的問題之一。在海外的售後服務網絡建設相對滯後,服務網點覆蓋範圍有限,維修保養的便利性和及時性難以保證,消費者在車輛出現問題時難以得到及時有效的解決,這不僅影響了消費者的購車體驗,也對品牌的口碑和形象產生了負面影響。
近年來,出海車企加強與當地市場的聯繫,尤其是藉助本土力量。比亞迪的海外擴張主要依賴與經銷商的深度合作。這種合作方式幫助比亞迪迅速進入各市場並與當地消費者產生連結。
不少德國車主按讚中國品牌所提供的服務到位。例如有德國消費者稱,中國品牌蔚來可以提供免費的替代車輛,在發生事故後,安排人員把新車送到其公司進行換車。
另一方面,在當地紮根也被視為品牌建立的重要一環。比亞迪不僅在當地設立工廠,也帶動了供應鏈在地化。 2024年投產的比亞迪泰國工廠,不僅是整車生產製造工廠,更涵蓋了電池、馬達、底盤等關鍵零件生產。比亞迪承諾,會協同外部合作夥伴,在當地建立產業鏈,以滿足週邊國家市場需求。
此外,豐田等企業能成為國際化大品牌,與其在當地的品牌行銷活動密不可分,持續的破圈與心智植入,建構了當地消費者從了解品牌到認同品牌的過程。例如豐田成為NFL官方汽車合作夥伴,利用NFL全年賽程作為行銷平台,向美國各地的美式足球迷傳達品牌訊息。
中國出海企業也在複製這種模式。比亞迪與歐足總成功簽約,正式成為2024年歐洲足球錦標賽(歐洲盃)的官方合作夥伴,擴大其在歐洲的聲譽;奇瑞汽車在喜愛足球運動的南美各國,借助贊助球隊和聯賽,有效增加了品牌曝光;蔚來則成為在阿塞拜疆舉辦的第29屆聯合國氣候變遷大會禮賓用車。
社群媒體也是當代品牌建立的主陣地。以特斯拉為例,儘管其2024年交付新車178.92萬台,年減1.1%,且銷售量不及比亞迪全年總銷量的一半,但不妨礙其全球影響力。
特斯拉在X等海外主流社群平台上打造了高性能、高科技的品牌形象,使其吸引了追求高品質、高效能和環保出行的消費者。
此外,特斯拉創辦人馬斯克所打造的科技先鋒形象、極具爭議性的話語,建立了強大的個人影響力,這種影響力為品牌帶來了巨大的曝光率。在環保主義盛行之下,馬斯克描述一個宏大的故事——創辦特斯拉是為了讓世界獲得可持續再生的能源,改善地球氣候。在市場早期,馬斯克充分利用名人效應,透過企業家和明星朋友來購買,擴大了影響力。
他在《週六夜現場》上公開承認自己有亞斯伯格症,這賦予了馬斯克的形象更具真實性。
馬斯克也以回答粉絲的問題和評論而聞名,這種互動可以一窺他的思考過程和決策。這樣不僅使馬斯克更接地氣、人性化,而且會在他的支持者中培養一種社區意識。
馬斯克成功地塑造了一個充滿傳奇色彩、敢於創新、真實不做作的公眾形象,成為科技界和商業界的領導者。創辦人的形像也被投射到了特斯拉上,從而帶動更多追隨者購買特斯拉。
最鮮明的例子莫過於去年底的特斯拉股價大漲。 2024年7月,馬斯克宣布支持川普之後,特斯拉股價從270美元下探至180美元,之後約230美元橫盤。 11月5日後,特斯拉股價迅速飆升,12月18日突破488美元,市值超1.5兆美元。
這些品牌舉措絕非一日之功,久久為功才能見到成效。
ESG是底線
文化衝突是中國車企國際化繞不開的話題,東西方價值觀、管理理念等差異,在本輪中國車企出海中被放大,而這些考驗著中國車企的ESG能力,更關乎其國際聲譽。其中明星公司比亞迪更受關注。
解決勞資問題,合規才能在當地長期紮根。例如比亞迪進入美國市場初期,儘管透過建立工廠為加州當地帶來了就業崗位,但因為一次勞資糾紛,比亞迪失去了長灘1200萬美元的訂單。但後續一系列的改善措施,讓其守住了加州最大的公車公司——洛杉磯大都會公車公司25輛的訂單。
海外風險事件給中國出海車企敲響了警鐘。比亞迪方面坦言,已組成成熟的國際化業務和管理團隊,累積國際化業務營運經驗,逐步實現海外各市場人才的本土化。
上汽集團也深以為然。上汽澳洲公司總經理曹宗強向《財經》介紹,名爵在澳洲有100多名員工,絕大多數都是本地人。上海總部派來的員工較少,只有總經理和財務長兩位核心主管。
奇瑞汽車也於2024年3月加入聯合國全球契約組織(UNGC),承諾將支持聯合國全球契約組織關於人權、勞工、環境和反腐敗的十項原則,並每年通報相關進展。
自身做強之外,中國車企還需加強供應鏈的ESG管理能力。中國車企作為核心企業,需對各級供應商的ESG表現進行監督與管理。若供應商出現違反ESG標準的行為,如使用童工、環境污染、勞動權益侵害等,車企可能會被牽連,承擔連帶責任。
不同國家和地區的法律和法規的適應性,需要中國車企長期克服。如歐盟的《企業永續發展盡職調查指令》《一般資料保護規範》等,增加了企業的合規管理成本與難度。一旦違規,可能面臨巨額罰款、市場禁入等嚴重後果。
在周夢茜看來,中國企業還需要不斷深化內部管理思路轉變、進行管理組織變革、提升全價值鏈能力。對海外組織兼顧風險管控和靈活應對,持續深化國際在地化製造、供應鏈佈局,提升海外銷服能力,並加強對國際市場的洞察和適配全球市場的產品體系,建立真正全球認可的品牌。
中國車企要成為真正的跨國公司絕非一日練成,需要長時間苦修內功。
資料來源:微信公眾號“財經汽車”